上海物来喜電子商務有限公司

【中国E51】 日系企業がDXで、「変わらない組織」から脱却する方法2025.02.23

 

今回は、中国日系企業がDXで「変わらない組織」
から脱却する方法をお話する。

 

 1. デジタル化≠DXという真実と組織変革の三次元構造

（例❶）蘇州工業団地にある日系自動車部品メーカー
の李経理（42歳）が抱える悩みは中国日系企業のDX
課題を象徴している。

 

①李経理はERPシステム導入から２年経った現在も、
手書き報告書と、Excel管理が並存する現状に疲弊し
「300万元投資したシステムが宝の持ち腐れ」と嘆く。

この事例が示す本質は、以下にある。
「技術導入と組織変革の断絶」

 

 

②中国日本商工会議所2023年度調査によると、
華南地域の日系企業 68%が、以下と回答。

「DX投資に見合う成果を得られていない」

 

 

③特に注目すべきは、中国現地企業との比較データ。

日系企業と中国現地企業には、以下の現実がある。

・DX専任チーム設置率は、
日系 28%に対し、中国企業 73%

・意思決定スピードは、
日系平均 3.6ヶ月に対し、中国企業 2.2週間

 

 

 

 2. 中国市場の特殊性が生む「DX格差」の実態分析

①2024年現在、中国進出日系企業のDX投資額は、
前年比 22%増加（中国商務省2024年3月データ）
しているが、内訳に重大な問題が潜む。

 

クラウドシステム導入 47%、AI/IoT機器購入 33%に対し、
組織改革/人材育成 8%、業務プロセス再設計 12%に留まる。
　　↓
この投資構造が「デジタル砂漠化」現象を生んでいる。

 

（例❷）蘇州の日系精密機械メーカー事例が典型。

現地スタッフが提案したWeChat統合型CRMを
「日本本社システムと形式が異なる」と却下し
た結果、現地販売店の 40%が競合他社に流出。
　　↓
この判断は、中国市場の
「デジタル生態系を軽視した典型例」と言える。

 

 

 

 3. 成功するDXの三次元構造

①真のDXは、以下の三次元構造で成り立つ。

【三次元構造❶】戦略層：デジタルを核としたビジネスモデル再構築

（例）美的集団は、家電メーカーから、「スマートホー
ムプラットフォーム」へ転換し、2023年度連結売上高
3,737億元（前年比8.1%増）を達成。
　　↓
IoT接続デバイス数は7,000万台超え、プラットフォ
ーム収益が総利益の 38%を占めるまでに成長した。

 

 

【三次元構造❷】組織層：意思決定システムの再設計

（例）アリババ「小前台、大中台」組織構造

 

アリババの「小前台、大中台」組織構造とは、企業の効率
性と敏捷性を向上させるための戦略的な組織設計のこと。

「小前台」は、顧客に直接サービスを提供する部門のことで、小規模で機動
性が高く、市場の変化や顧客ニーズに迅速に対応できるように設計される。

「大中台」は、企業全体を支える共通のプラット
フォームや、リソースを提供する部門のこと。

 

結果、この組織は以下の特徴を出すことができる。

・効率性：リソースの共有と標準化により、業務効率が向上
・敏捷性：小規模な前台チームが迅速に行動でき、市場変化に対応
・イノベーション：前台チームが新しいアイデアを迅速に試行可能
　　↓
この構造により、アリババは市場の変化に迅速に対応
し、中国市場における競争力を維持することができる。

 

 

【三次元構造❸】技術層：デジタルツールの活用

（例）深センで成功したある日系化学メーカーの
３段階変革プロセスは、以下。

⑴ 中国市場分析：
ECプラットフォームの消費動向を市場分析

⑵ デジタル人材育成：
現地IT専門家と日本式品質管理の融合プログラム

⑶ 経営陣KPI改定：
デジタル収益比率を 30%に設定

 

（例❸）武漢の産業機械メーカーのホームページ改
革事例では、静的ページから以下へ劇的変化を実現。
「動的プラットフォームへの転換」

 

3D製品シミュレーターと、市場分析によるAI需要予測
を統合した結果、問い合わせ数 3.2倍、商談成立率 45%
向上を記録した。
　　　↓
特に、特定顧客の行動トラッキングデータを
生産計画に反映させた点が革新性の核心だった。

 

 

 

 4. DXを阻む３大誤解（やってはいけない）

　　・デジタル技術導入＝DX達成
　　・日本式プロセスを中国に適用
　　・デジタル化で効率化が自動達成

 

 

 

 5. ３大誤解を打破する実践ケーススタディ

【誤解例❶】成都食品加工メーカーのデジタル導入失敗劇

2022年、日本式トレーサビリティシステムを
中国に移植した 成都のある食品加工メーカー
が直面した現実は、以下。

・卸業者 68%がスマホ操作拒否：「手書き伝票が早い」
・５次卸 → EC → 社区団購の複雑流通に対応不可
・入力ミス率が想定の３倍

 

■打開策として実施した「デジタル土壌改良」

①地元EC大手と共同開発したWeChat連動システム：
　　・写真撮影で商品登録
　　・デジタル通貨ボーナス付与

 

②TikTokを活用した教育プログラム：
　　・QRコード読み取りを「福引きゲーム」化
　　・入力競争で麻辣鍋セット進呈

　　　↓
12ヶ月後には卸業者のシステム使用率 89%達成、
流通コスト 23%削減という成果を生んだ。

 

 

【誤解例❷】重慶自動車部品工場の生産管理システム混乱

日本本社のシステムをそのまま導入した
重慶工場で発生した問題は、以下。

 

①急病欠勤時の「弾力配置」に対応不可

日本式システムは「固定ローテーション」を
前提に設計されていたが、中国工場では以下。

・熟練工が急病欠勤した際、隣の工程のスタッフ
が即座に代行する「弾力配置」が日常的である。

・繁忙期にはライン間で30%の人員流動が発生
　　　↓
結果、システムが想定外の人員変動に対応で
きず、工程管理が頻繁にエラーを発生させた。

 

 

②PC依存インターフェースがWeChat文化と衝突

現地スタッフの 89%が業務連絡をWeChatで行う環境で、以下。

・日本製システムのPC専用インターフェースが敬遠される
・現場改善提案の提出率が月間 0.3件に低迷。
　　　↓
以下の現場の不満が蓄積していた。
「スマホで写真撮って送るだけで提案できないのか」

 

■打開策として開発した「WeChat３分報告システム」：

　・設備停止を音声メッセージで報告
　・AI文字起こし → 修理チームGPS配属
　・完了報告は動画アップロード

　　　↓
結果、対応時間 42%短縮、
改善提案数が月間 0.3件から 17件に激増。
生産リードタイム 28日→ 19日に短縮。

 

 

【誤解例❸】寧波繊維メーカーのRPA地獄

①請求書処理RPA導入が招いた悪夢：
　・手書き伝票対応に２倍工数
　・午前３時のシステム停止トラブル
　・責任の所在が不明に

 

②実施した「デジタル土木工事」：
　・業務地質図作成で 22の幽霊作業発見
　・RPA工程 68→ 19ステップに圧縮
　・デジタル監査人制度創設

　　　　↓
改革後はRPA稼働率 92%達成、
エラー処理時間週 15時間→ 2時間に改善。

社内から月平均 5.3件の最適化提案が
生まれる好循環を構築。

 

 

 

 5. 蘇州モデル：電子部品メーカーの変革プロセス

①寧波のある日系繊維メーカーが、2023年に経験した
「RPA地獄」はデジタル化の落とし穴を象徴する事例。

事務作業 70%削減を謳って導入したロボットが、
半年後には「社内の幽霊社員」と化した背景に
潜むのは、自動化に潜む矛盾があった。

 

【変革フェーズ❶】デジタルギャップ診断

　・部門間データ連携率 23%
　・意思決定データ使用率 17%
　・改善提案デジタル化率 6%

 

 

【変革フェーズ❷】３本柱改革

⑴ 意思決定システム再構築：
　・予算裁量権を２倍に拡大
　・データドリブン会議ルール

 

データドリブンな意思決定システムの再構築において、
効果的な会議ルールを設定することは重要である。

 

⑴ データの事前準備をする
・データの共有: 会議前に必要なデータを収集・分析し、
全員がアクセスできる状態にしておく
・データの可視化: データをグラフやチャートで可視化
し、理解しやすい形で提示する

 

⑵ データに基づいた議論を行う
・事実ベースの議論: データに基づいた事実を
中心に議論し、主観的な意見を排除する
・根拠の提示: 意見を述べる際は、必ずデータ
や根拠を提示する

 

 

⑵ 人材エコシステム：
　・浙江大学とのAI人材共同育成
　・デジタル兼業制度を創設

 

人材エコシステムにおけるデジタル兼業制度とは、企業が社員にデジタル技術
を活用した副業や兼業を許可し人材の流動性や多様性を高める仕組みのこと。

この制度は、社員が本業以外の分野でスキルを磨いたり、新しいビジネスチャ
ンスを探したりすることを奨励し、企業全体のイノベーション力を向上させる
ことを目的としている。
　　　↓
結果、企業は社員の潜在能力を最大限に引き出し、競争力を高められる。

 

 

⑶ 実験的文化醸成：
　・月次デジタル実験デー
　・失敗評価KPIの導入

　　↓
・デジタル収益比率 12%→ 34%
・意思決定スピード 3.2ヶ月→ 11日
・離職率 23%→ 7%

 

 

実験的文化醸成における失敗評価KPIの導入とは、組織内で実験や、
イノベーションを促進するために、失敗を前向きに評価し、学習の
機会として活用する仕組みのこと。

 

このアプローチにより、社員がリスクを恐れずに、新しいアイ
デアを試すことができ、組織全体の創造性と成長が促進される。

失敗評価KPIの目的は、以下。
・心理的安全性の確保
・失敗からの学習
・イノベーションの促進
　　↓
失敗評価KPIを導入することで、組織は失敗を成長の機会とし
て活用し、持続的なイノベーションを実現することができる。

 

 

②「最大の失敗は、日本式『完璧主義』を中国
式『スピード主義』に押し付けたこと」と語る
王工場長（45歳）の反省が以下を示す。

真のDX成功の鍵は「システムの移植」
ではなく、「作業文化の翻訳」にある。

 

 

 

 6. 明日から始める実践ステップ

【実践ステップ❶】TikTokトレンド分析の深化：
・TikTokを活用した市場分析（トレンド分析）
・ショート動画からの顧客インサイト分析

 

【実践ステップ❷】ホームページ戦略再構築：
・市場分析（ポジショニング分析、競合分析）
・3D製品カスタマイズ機能の実装
・動的ページ化とコンテンツの継続更新

 

【実践ステップ❸】ハイブリッド組織デザイン：
・日本式QCサークルと中国式ハッカソンの融合
・越境チームの「48時間アイデアソン」実施

 

日本式QCサークル（品質管理サークル）と中国式ハッカソンの融合とは、
両者の強みを組み合わせて、新しい組織変革のアプローチすること。

この融合は日本式の「継続的改善」と中国式の「迅速なイノベーション」
を統合し、中国市場における日系企業のDXを加速する重要な手法となる。

 

【日本式QCサークルの特徴】
・継続的改善
・現場主義
・データドリブン（データに基づいた分析）
・チームワーク

 

【中国式ハッカソンの特徴】
・短期集中型（短期間でのアイデア出し）
・スピード重視（迅速な意思決定と実行力）
・オープンイノベーション（新しいアイデアを取り入れる）
・デジタルネイティブ（最新のデジタルツールを活用する）

 

 

 

 7. まとめ（DX成功の本質とは）

①中国市場で必要なのは、デジタル技術の導入では
なく「デジタルを媒介とした経営の現地化」である。

 

例❸の武漢メーカーのホームページ改革が示すように、
単なる情報発信ツールを「市場分析プラットフォーム」
へ進化させることが重要である。
　　　↓
最終的な変革は、以下を融合させた
新たな経営文化の創造にある。

・日本式の完璧主義（最初から完璧を目指す文化）
・中国式の敏捷性（的確な判断を伴った行動の速さ）

 

 

②蘇州モデルが証明したように、以下が、
デジタル砂漠をオアシスに変える鍵となる。

　　・市場分析による意思決定
　　・現地人材のエンパワーメント

 

エンパワーメントは、人が本来持っている力を引き出し、
取り戻していくための「人と人との関わり（関係性）」のこと。

その人の本来持っている力を信じ、相手を勇気づけていくことや、社会を
活性化させる働きかけをしていくことが企業のエンパワメントにも繋がる。

 

 

■事実確認済み項目：

・中国日本商工会議所2023年度調査データ
・美的集団の2023年度連結売上高
・中国商務省のDX投資額統計
・浙江大学の産学連携実績

 

 

（参考）DXを成功させるためには「人と組織」に関する問題が大きな課題

 

 

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